Langkah-langkah pertama untuk menjadi seorang manajer benar-benar hebat hanya akal sehat, tetapi akal sehat tidak sangat umum. Artikel ini menyarankan beberapa ide yang masuk akal tentang masalah manajemen besar.
Masalah utama ketika Anda mulai untuk mengelola adalah bahwa Anda tidak benar-benar berpikir tentang isu-isu manajemen karena Anda tidak mengenali mereka. Sederhananya, hal-hal yang biasanya salah bukan karena Anda bodoh, tapi hanya karena Anda belum pernah memikirkan hal itu. Manajemen adalah tentang berhenti bertanya pada diri sendiri pertanyaan yang tepat sehingga akal sehat Anda dapat memberikan jawaban.
Ketika Anda mendapatkan tanggung jawab manajerial, pilihan pertama Anda adalah pilihan yang mudah: melakukan apa yang diharapkan dari Anda. Anda baru di pekerjaan, sehingga orang akan mengerti. Anda dapat belajar (perlahan) oleh kesalahan-kesalahan Anda dan mungkin Anda akan mencoba untuk mencurahkan waktu sebanyak mungkin untuk sisa pekerjaan Anda (yang adalah apa yang Anda pandai pula). Mereka sedikit ekstra "manajemen" masalah hanya akal sehat, jadi coba untuk berurusan dengan mereka ketika mereka datang.
Pilihan kedua Anda jauh lebih menarik: menemukan sebuah kotak telepon kosong, mengenakan jubah dan celana merah cerah, dan menjadi seorang SuperManager.
Ketika Anda menjadi manajer, Anda mendapatkan kontrol atas pekerjaan Anda sendiri; tidak semuanya, tetapi beberapa dari itu. Anda dapat mengubah hal. Anda dapat melakukan sesuatu yang berbeda. Anda benar-benar memiliki wewenang untuk membuat dampak yang besar pada cara di mana staf Anda bekerja. Anda dapat membentuk lingkungan kerja Anda sendiri.
Dalam sebuah perusahaan besar, pilihan Anda mungkin terbatas oleh budaya perusahaan yang ada - dan saran saya untuk Anda adalah untuk bertindak seperti kepiting: wajah langsung ke tujuan utama dari kebijakan perusahaan, dan membuat perubahan samping. Anda tidak ingin untuk melawan sistem, melainkan untuk bekerja lebih baik di dalamnya. Dalam sebuah perusahaan kecil, pilihan Anda mungkin jauh lebih luas (karena kebiasaan sering kurang kaku) dan dampak yang Anda dan tim Anda telah pada keberhasilan perusahaan secara proporsional jauh lebih besar. Jadi sekali Anda mulai bekerja dengan baik, ini akan cepat diakui dan keuntungan apa-apa persetujuan lebih cepat daripada kesuksesan. Tapi ke mana pun Anda bekerja, jangan menunda oleh rekan mengejutkan akan menunjukkan ketika Anda pertama kali mendapatkan serius tentang pengelolaan dengan baik.
Memulai Sebuah Revolusi
Ide awal saja, bagaimanapun, mungkin menakutkan bagi Anda, Anda tidak dapat melihat diri Anda sebagai Daud melawan Goliat orang lain '(rendah) harapan. Kabar buruknya adalah bahwa Anda akan bertemu resistensi terhadap perubahan. Keselamatan Anda terletak pada meyakinkan tim Anda (yang paling berpengaruh) bahwa apa yang Anda lakukan hanya bisa berbuat baik kepada mereka, dan meyakinkan orang lain yang dapat menyakiti mereka tidak ada. Kabar baiknya adalah bahwa segera orang lain mungkin mengikuti Anda.
Ada preseden untuk ini. Misalnya, ketika sebuah perusahaan Inggris yang disebut Unipart ingin memperkenalkan metode Jepang (Honda harus tepat) ke dalam rencana Oxford mereka
(The Economist - 11 April 1992 - halaman 89) mereka mengirim tim kecil ke Jepang untuk mempelajari apa sebenarnya ini berarti. Pada mereka kembali, mereka dicemooh oleh rekan kerja mereka yang melihat mereka sebagai pion manajemen. Jadi, bukannya mereka dibentuk menjadi tim mereka sendiri dan dikirim untuk bekerja di sudut pabrik di mana mereka menerapkan pengetahuan baru mereka dalam isolasi. Perlahan, tapi pasti, misalnya mereka (dan semangat misionaris) menyebar melalui pabrik dan perubahan diikuti. Sekarang Unipart telah membuka sebuah pabrik baru dan palungan umum dari pabrik pertama atribut keberhasilan untuk "melepaskan bakat yang sudah di lantai toko". Tentu saja orang selalu dapat menemukan studi kasus untuk mendukung setiap ide manajemen, tetapi tidak menunjukkan potensi sel kecil fanatik berdedikasi - yang dipimpin oleh Anda.
Tiga Peran Manager
Palungan dari sebuah tim kecil memiliki tiga peran besar untuk bermain:
Perencana
Manajer A harus mengambil pandangan jangka panjang, memang, semakin tinggi Anda naik, semakin jauh Anda akan harus melihat. Sementara anggota tim akan bekerja menuju tujuan diketahui dan ditetapkan, manajer harus melihat lebih jauh ke depan sehingga tujuan-tujuan yang dipilih dengan bijaksana. Dengan berpikir tentang konsekuensi akhirnya rencana yang berbeda, manajer akan memilih rencana yang optimal untuk tim dan mengimplementasikannya. Dengan memperhitungkan kebutuhan tidak hanya dari proyek berikutnya tetapi proyek setelah itu, manajer memastikan pekerjaan yang tidak diulang atau masalah terlambat ditangani, dan bahwa sumber daya yang diperlukan dialokasikan dan diatur.
Penyedia
Manajer memiliki akses ke informasi dan bahan-bahan yang dibutuhkan tim. Sering kali ia / dia memiliki otoritas atau pengaruh untuk mendapatkan hal-hal yang tidak ada orang lain di tim bisa. Ini peran manajer adalah penting hanya karena tidak ada orang lain dapat melakukan pekerjaan tersebut; ada beberapa otoritas yang manajer memegang unik dalam tim, dan manajer harus latihan ini untuk membantu tim untuk bekerja.
Pelindung
Tim kebutuhan keamanan dari keanehan manajer yang kurang tercerahkan. Dalam setiap perusahaan, ada kegembiraan jangka pendek yang dapat membelokkan karya-kekuatan dari isu-isu penting. Manajer harus ada untuk menjaga terhadap ini dan untuk melindungi tim. Jika sebuah proyek baru muncul yang akan diberikan kepada tim Anda, Anda bertanggung jawab untuk biaya itu (terutama dalam hal waktu) sehingga tim Anda tidak diberi tenggat waktu mustahil. Jika seseorang dalam tim Anda membawa ke depan rencana yang baik, Anda harus memastikan bahwa menerima persidangan yang adil dan bahwa tim Anda tahu dan memahami hasilnya. Jika seseorang dalam tim Anda memiliki masalah di tempat kerja, Anda harus berurusan dengan itu.
Versi Dua
Itu agak formal. Jika Anda suka yang formal, maka Anda bahagia. Jika Anda tidak suka yang formal maka di sini adalah jawaban alternatif, manajer harus menyediakan:
Visi di bahwa masa depan harus dilihat dan dikomunikasikan kepada tim; Nilai dalam tim perlu kode pemersatu praktek yang mendukung dan meningkatkan kerjasama, Verve dalam antusiasme positif adalah cara terbaik untuk membuat pekerjaan yang menarik dan menyenangkan. Jika Anda tidak berpikir pekerjaan Anda menarik, maka kita telah menemukan masalah. Sebuah kata yang lebih baik dari Verve mungkin
chutzpah (kecuali bahwa hal itu tidak dimulai dengan "V") yang berarti "keberanian tahu malu". Apakah itu tidak menyegarkan? Inspiring bahkan? Seorang manajer harus berani melakukan apa yang dia / ia telah memutuskan untuk dilakukan dan melakukannya dengan percaya diri dan kebanggaan.
VISI
Salah satu karakteristik yang paling dikutip dari manajer yang sukses adalah visi. Dari semua konsep-konsep dalam manajemen modern, ini adalah salah satu tentang yang paling telah ditulis. Tentu saja writters berbeda menggunakan dalam cara yang berbeda. Salah satu penggunaan membawa hal itu berarti clairvoyance seperti dalam: "dia memiliki visi besar dalam meramalkan runtuhnya pasar yang". Makna ini tidak ada gunanya bagi Anda karena bola kristal hanya divalidasi oleh belakang dan artikel ini berkaitan dengan masa depan Anda.
Arti penglihatan yang menyangkut Anda sebagai seorang manajer adalah: ide yang jelas tentang apa masa depan seharusnya. Ini tidak ada hubungannya dengan prediksi, tetapi semuanya harus dilakukan dengan harapan. Ini adalah fokus untuk kegiatan tim, yang menyediakan berkelanjutan jangka panjang yang menyatukan motivasi dan tim Anda. Sebuah visi harus sesuatu yang cukup menarik untuk mengikat tim Anda dengan Anda di tujuan yang sama. Ini berarti dua hal:
- Anda perlu memutuskan di mana tim Anda menuju
- Anda harus mengkomunikasikan visi itu kepada mereka
Berkomunikasi visi bukan hanya kasus lukisan itu dalam huruf merah besar di dinding kantor Anda (meskipun, seperti akrobat, ini sebenarnya mungkin cukup efektif), melainkan membawa seluruh tim untuk melihat visi Anda dan mulai untuk berbagi dengan Anda. Sebuah visi, untuk menjadi layak, harus menjadi pedoman bagi keputusan dan tindakan kelompok Anda.
Sekarang, hal visi, itu masih merupakan konsep yang agak samar-samar, sulit untuk dijabarkan, sulit untuk mendefinisikan berguna; visi bahkan mungkin tidak praktis (seperti "nol cacat"). Dan sehingga ada tahap tambahan yang membantu dalam komunikasi nya: sekali Anda telah mengidentifikasi visi Anda, Anda dapat menggambarkan dengan tujuan konkret,
misi. Yang mengarah ke penciptaan "pernyataan misi" yang terkenal. Mari kita simak dulu apa misi, dan kemudian kembali ke visi.
Misi A memiliki dua sifat penting:
- itu harus sulit, tetapi dicapai mengingat usaha yang memadai
- itu harus mungkin untuk mengatakan kapan hal itu telah dicapai
Untuk menjaga dorongan, mungkin juga memiliki batas waktu sehingga orang dapat laju aktivitas mereka daripada mendapatkan tele dalam mendorong awal. Ruang lingkup visi Anda tergantung pada seberapa tinggi Anda telah meningkat dalam struktur manajemen, dan begitu juga tidak membatasi waktu pada pernyataan misi Anda. Kepala perusahaan multinasional harus mengambil pandangan jangka panjang masa depan dari pemimpin proyek dalam perekrutan divisi; mantan mungkin melihat strategi untuk dua puluh lima tahun mendatang, yang terakhir mungkin khawatir dengan menarik tanaman saat anak-anak sekolah menengah untuk pekerjaan dalam dua-tiga tahun. Jadi manajer baru akan ingin misi yang dapat dicapai dalam satu atau dua tahun.
Jika Anda terjebak untuk sebuah misi, berpikir tentang menggunakan Mutu sebagai fokus karena ini adalah sesuatu di mana Anda dapat membangun. Demikian pula, segala aspek dari manajemen
besar yang tidak tetap dalam tim Anda saat ini dapat dicontohkan dalam pernyataan misi. Sebagai contoh, jika tim Anda dalam desain produk, misi Anda mungkin untuk sepenuhnya mengotomatisasi prosedur tes dengan rilis produk berikutnya, atau lebih umum, misi tim Anda mungkin untuk mengurangi waktu yang dihabiskan dalam pertemuan dengan setengah dalam waktu enam bulan.
Setelah Anda telah membuat beberapa pernyataan misi mungkin, Anda dapat mencoba untuk berkomunikasi (atau memutuskan)
visi Anda. Hal ini mengartikulasikan filosofi yang mendasari Anda dalam ingin hasil yang Anda inginkan. Tidak, harap dicatat, yang Anda pikir Anda
harus keinginan, tetapi sebuah pernyataan jujur dari motivasi pribadi, karena hanya yang terakhir yang akan Anda ikuti dengan keyakinan dan yang Anda akan meyakinkan orang lain. Secara umum, visi Anda harus unfinishable, tanpa batas waktu, dan inspirasi, itu adalah kekuatan pendorong yang terus bahkan ketika pernyataan misi telah dicapai. Meskipun demikian, itu bisa sangat sederhana: visi Walt Disney adalah "untuk membuat orang bahagia". Sebagai manajer, Anda mungkin sesuatu yang sedikit lebih dekat ke tim Anda sendiri: saya adalah "untuk membuat bekerja di sini menarik".
Tidak ada panggilan nyata untuk membuat pengumuman publik dari visi Anda atau untuk menempatkannya di papan pengumuman. Urusan seperti ini cukup umum sekarang, dan biasanya menarik keceriaan dan jijik. Jika visi Anda tidak dikomunikasikan kepada tim Anda dengan apa yang Anda katakan dan lakukan, maka Anda tidak menerapkan sendiri. Ini adalah motivasi mengemudi
Anda - setelah Anda telah mengidentifikasi hal itu, bertindak dalam setiap keputusan yang Anda buat.
Hal mengetahui sebelumnya
PengetahuanNya adalah sesuatu yang Anda benar-benar harus bekerja di. PengetahuanNya adalah memiliki ramalan masa depan. Terutama sebagai Pelindung, Anda harus mengetahui terlebih dahulu peristiwa eksternal yang berdampak pada tim Anda. Kuncinya adalah
informasi dan ada tiga jenis:
- informasi yang Anda dengar (tit-bit tentang wisata, pertemuan, dll)
- informasi yang Anda kumpulkan (menit pertemuan, tokoh keuangan, dll)
- informasi yang Anda menyimpulkan (jika ini terjadi maka tim saya akan membutuhkan ...)
Informasi adalah mutlak penting. Survei pengambilan keputusan di perusahaan mengungkapkan bahwa keputusan yang cepat dan tegas biasanya berasal bukan dari kepemimpinan yang intuitif dan yang luar biasa tetapi lebih dari keberadaan sistem informasi didirikan mencakup data yang relevan. Manajer yang mengetahui informasi lengkap dapat dengan cepat mencapai keputusan yang tepat.
Pengaruh pada Anda dan tim Anda sebagian besar berasal dari dalam perusahaan dan ini adalah di mana Anda harus membangun minat aktif. Mari kita menempatkan bahwa cara lain: jika Anda tidak menjaga mata Anda terbuka, Anda gagal dalam peran Anda sebagai Pelindung untuk Anda tim. Jadi jika manajer Anda datang kembali dari pertemuan penting, duduk dengan dia / nya setelah itu dan mengobrol. Tidak perlu untuk mempekerjakan dalih, hanya mengajukan pertanyaan. Jika ada jawaban, Anda mendengar mereka, jika tidak ada, Anda tahu untuk menyelidiki tempat lain. Jika Anda dapat memberikan manajer Anda dengan saran / ide, maka Anda akan mendapatkan keuntungan dari rasa terima / nya dan keyakinan masa depan (s). Anda juga harus berbicara dengan orang di departemen lain, dan tidak pernah melupakan sekretaris yang biasanya yang pertama tahu segalanya.
Sekarang beberapa orang menyukai aspek pekerjaan, itu membuat mereka merasa seperti politikus atau agen spionase, yang lain membencinya, karena alasan yang sama persis. Intinya adalah bahwa hal itu harus dilakukan atau Anda akan siap, tapi jangan biarkan hal itu menjadi obsesi seorang.
Pengumpulan informasi tidak cukup sendiri: Anda harus memprosesnya dan menyadari implikasi. Caranya adalah dengan mencoba untuk memprediksi langkah logis berikutnya dari setiap perubahan yang Anda lihat. Hal ini bisa menjadi sangat rumit, jadi cobalah untuk membatasi diri Anda untuk menebak satu langkah saja. Jadi jika angka penjualan menunjukkan tailing off untuk produk saat ini (dan ada gerutuan tentang kompetisi) maka jika Anda berada dalam pengembangan, Anda mungkin berharap untuk ditekan untuk jadwal ketat, jika Anda berada dalam publisitas, maka akan segera permintaan untuk bahan peluncuran, jika Anda berada dalam penjualan, Anda mungkin akan diminta untuk menetapkan potensi permintaan dan tingkat harga praktis. Karena Anda tahu ini, Anda dapat memiliki informasi yang siap (atau pertahanan jadwal disiapkan) untuk ketika pertama kali diminta, dan Anda dan tim Anda akan bersinar.
Cara lain menghasilkan informasi adalah bermain "bagaimana jika" permainan. Ada cara sangat ilmiah melakukan analisis semacam ini, tapi cukup Anda tidak punya waktu. Jenis pekerjaan artikel ini adalah menyarankan adalah bahwa Anda, dengan tim Anda atau manajer lain (atau keduanya), bermain "bagaimana jika" atas kopi sekarang dan kemudian. Yang harus Anda lakukan adalah untuk mendalilkan sebuah pertanyaan baru dan melihat bagaimana hal itu berjalan.
Sebuah variasi produktif pada "bagaimana jika" permainan ini adalah bertanya: "? Apa yang bisa salah" Dengan sengaja mencoba untuk mengidentifikasi masalah potensial di awal, Anda akan mencegah banyak dan mengkompensasi banyak lagi. Meluangkan waktu khusus untuk melakukan hal ini jenis berpikir. Sebut saja
perencanaan kontingensi dan dimasukkan ke dalam dalam buku harian Anda sebagai janji biasa.
FLEKSIBILITAS
Salah satu tantangan utama dalam manajemen dalam menghindari jawaban yang tepat untuk pertanyaan sehari-hari. Tidak ada yang begitu membosankan, untuk Anda dan tim Anda, saat Anda menarik keluar jawaban yang sama untuk setiap situasi. Hal ini juga salah. Setiap situasi, dan setiap orang, adalah unik dan tidak ada jawaban buku teks akan dapat merangkul keunikan yang - kecuali satu: Anda adalah manajer, Anda harus menilai setiap situasi dengan mata segar, dan Anda harus membuat respon. Akal sehat dan pengalaman adalah panduan terbaik Anda dalam menganalisis masalah dan dalam mengembangkan respons Anda.
Bahkan jika respon didirikan tampaknya cocok, Anda masih mungkin mencoba sesuatu yang berbeda. Ini adalah Darwinisme yang sederhana. Dengan mencoba variasi pada model standar, Anda berevolusi model baru dan berpotensi bugar. Jika mereka tidak bekerja, Anda tidak mengulangi mereka (meskipun mereka mungkin dicoba dalam keadaan lain), jika mereka bekerja lebih baik, maka Anda telah beradaptasi dan berevolusi.
Fleksibilitas ini disengaja bukan hanya latihan akademis untuk menemukan jawaban terbaik. Intinya adalah bahwa situasi dan lingkungan yang terus berubah, dan laju perubahan umumnya meningkat dengan kemajuan teknologi. Jika Anda tidak terus-menerus beradaptasi (melalui eksperimen) untuk mengakomodasi perubahan ini, maka solusi yang digunakan untuk bekerja (dan yang biasa Anda masih berlaku) akan tidak lagi sesuai. Anda akan menjadi dodo tersebut. Kurangnya fleksibilitas akan menyebabkan stagnasi dan inersia. Tidak hanya Anda tidak menyesuaikan diri, tetapi kegembiraan seluruh pekerjaan Anda dan tim Anda berkurang sebagai ide-ide segar yang kurang atau hilang.
Tanpa mengurangi dari pekerjaan utama, Anda dapat merangsang tim Anda dengan
perubahan fokus. Ini termasuk drive untuk perbaikan kualitas tertentu, pernyataan misi, kegiatan membangun tim, wewenang, dan sebagainya. Anda harus memutuskan seberapa sering untuk "menaikkan kegembiraan" tentang isu-isu baru. Di satu sisi, terlalu banyak berfokus dapat mengalihkan perhatian atau mencegah pencapaian salah satu, di sisi lain, perubahan dalam fokus tetap segar dan menjaga kegembiraan.
Dengan mempraktekkan filosofi ini sendiri, Anda juga merangsang ide-ide segar dari tim Anda karena mereka melihat bahwa itu adalah bagian normal dari praktek tim untuk mengadopsi dan bereksperimen dengan inovasi. Jadi bukan saja Anda dibebaskan dari tugas menghasilkan ide-ide baru, tetapi juga tim Anda memperoleh kepemilikan dalam proses kreatif secara keseluruhan.
Kabar benar-benar baik adalah bahwa bahkan pilihan yang buruk fokus dapat memiliki efek yang menguntungkan. Percobaan yang paling terkenal dalam studi manajemen yang dilakukan antara 1927 dan 1932 oleh E Mayo dan Hawthorne lain di karya-karya dari Western Electric Company di Chicago. Penelitian ini awalnya dimotivasi oleh eksperimen gagal untuk mengetahui pengaruh kondisi pencahayaan pada tingkat produksi buruh pabrik. Eksperimen ini "gagal" karena ketika kondisi pencahayaan diubah untuk kelompok eksperimental, produksi
juga meningkat pada kelompok kontrol di mana tidak ada perubahan yang telah dibuat. Pada dasarnya, Mayo mengambil sekelompok kecil pekerja dan kondisi yang berbeda bervariasi (jumlah dan durasi istirahat, jam pendek, minuman, dll) untuk melihat bagaimana ini benar-benar mempengaruhi produksi. Masalahnya bukan bahwa produksi adalah uneffected melainkan bahwa apa pun Mayo lakukan, produksi meningkat, bahkan ketika kondisi dikembalikan ke yang asli, produksi meningkat.
Setelah banyak satu-ke-satu wawancara, Mayo menyimpulkan bahwa efek utama dari penyelidikan telah membangun semangat tim di antara kelompok pekerja. Gadis-gadis (sic) yang telah resmi bekerja dengan sejumlah besar orang lain kini sebuah tim kecil, mereka berkonsultasi pada eksperimen, dan para peneliti menunjukkan minat dalam cara gadis-gadis itu bekerja dan merasa tentang pekerjaan mereka. Jadi keterlibatan mereka sendiri dan minat yang diperlihatkan di dalamnya adalah alasan untuk produktivitas gadis itu meningkat.
Dengan memberikan perubahan fokus Anda membangun dan memotivasi tim Anda. Karena jika Anda menunjukkan dalam perubahan yang Anda secara aktif bekerja untuk membantu mereka bekerja, maka mereka akan merasa bahwa upaya mereka diakui. Jika Anda juga termasuk ide-ide mereka dalam perubahan, maka mereka akan merasa menjadi bagian terhormat tim. Jika Anda laju perubahan ini dengan benar, Anda dapat merangsang "beberapa efek Hawthorne" dan terus-menerus meningkatkan produktivitas. Dan perhatikan, hal ini tidak mengemudi budak. Meningkatnya produktivitas dari sebuah efek Hawthorne berasal dari antusiasme tenaga kerja, mereka benar-benar ingin bekerja lebih baik.
PENDEKATAN UMUM
Dalam manajemen selalu ada sebuah lagu yang jauh bermain di latar belakang. Setelah Anda mendengar lagu ini, Anda akan mulai bersenandung untuk diri sendiri: di kamar mandi, di ruang rapat, dalam perjalanan untuk bekerja, ketika menonton matahari terbit. Ini adalah lagu sederhana yang mengulangi lagi dan lagi dalam setiap aspek kehidupan manajerial Anda, jika berjalan:
RENCANA - MONITOR - TINJAUAN
Sebelum Anda memulai aktivitas apapun Anda harus berhenti dan berpikir tentang hal ini: apa tujuan, bagaimana bisa dicapai, apa alternatif, yang perlu dilibatkan, apa yang akan biaya, apakah itu layak dilakukan? Bila Anda punya rencana Anda harus berhenti dan berpikir tentang bagaimana memastikan bahwa rencana Anda bekerja. Anda harus menemukan cara untuk memantau kemajuan Anda, bahkan jika itu hanya menetapkan tenggat waktu untuk tahap-tahap peralihan, atau menghitung balasan pelanggan, atau pelacakan jumlah biskuit lembek yang harus dibuang, apa pun: memilih sesuatu yang menampilkan kemajuan dan menetapkan prosedur yang untuk memastikan itu terjadi. Tapi sebelum Anda mulai, menetapkan tanggal di mana Anda akan BERHENTI lagi dan memikirkan kembali rencana Anda dalam terang bukti-bukti yang dikumpulkan dari pemantauan. Kapanpun Anda memiliki sesuatu untuk dilakukan, mempertimbangkan tidak hanya tugas tapi pertama metode ini. Jadi jika ada pertemuan untuk memutuskan slogan pemasaran untuk produk baru Anda awalnya harus mengabaikan ada hubungannya dengan slogan-slogan pemasaran dan memutuskan: 1) bagaimana seharusnya pertemuan diadakan, 2) yang berguna dapat memberikan kontribusi, 3) bagaimana ide-ide menjadi terbaik yang dihasilkan, 4) kriteria apa yang terlibat dalam keputusan, 5) apakah ada cara yang lebih baik untuk mencapai akhir yang sama, 6) dll Jika Anda menyelesaikan poin pertama, semua akan dicapai jauh lebih lancar. Banyak dari keputusan ini tidak memiliki satu "benar" jawaban, intinya adalah bahwa mereka harus memiliki "sebuah" jawaban sehingga tugas tersebut dicapai secara efisien. Ini adalah mengajukan pertanyaan di tempat pertama yang akan menandai Anda sebagai seorang manajer yang benar-benar
besar - solusi yang tersedia untuk Anda melalui akal sehat.
Setelah pertanyaan yang diajukan, Anda bisa kreatif. Misalnya, "apakah ada cara yang lebih baik menghasilkan slogan baru?" bisa dijawab oleh kompetisi internal yang cepat dalam perusahaan (jawaban pada kartu pos besok di siang hari) meminta semua orang di perusahaan untuk memberikan kontribusi ide pertama. Hal ini memakan waktu tiga menit dan seorang sekretaris untuk mengatur, menyediakan dengung cepat kegembiraan seluruh seluruh perusahaan, maka refocuses benak setiap orang pada produk baru dan merayakan keberhasilan, semua staf merasa beberapa kepemilikan proyek, dan Anda memulai rapat dengan beberapa ide baik dari yang untuk memilih pemenang atau untuk digunakan sebagai pemicu untuk lebih lanjut brainstorming. Jadi dengan sederhana - jeda - dari pontang-panting mendapatkan pekerjaan berikutnya dilakukan, dan
refleksi sejenak, Anda dapat mempercepat tugas dan membangun semangat tim sepanjang seluruh perusahaan.
Perlu menekankan pentingnya relatif dari REVIEW tersebut. Dalam dunia yang ideal di mana manajer yang bijak, informasi adalah jelas dan selalu tersedia, dan perubahan dalam kehidupan tidak pernah tiba-tiba atau besar; akan mungkin bagi Anda untuk duduk dan
merencanakan strategi untuk grup Anda. Sayangnya, manajer manusia, informasi lengkap dan jarang selalu akurat (atau terlalu banyak untuk mengasimilasi), dan selalu tak terduga tiba tidak nyaman. Situasi ini pernah dilihat secara hitam dan putih tetapi hanya dalam berbagai nuansa kabut abu-abu. Perencanaan Anda sehingga mewakili tidak lebih dari perkiraan terbaik Anda dapat membuat dalam situasi saat ini, meninjau adalah ketika Anda menafsirkan hasil untuk menyimpulkan strategi, muncul sukses (yang mungkin bukan yang Anda harapkan). Review tidak hanya untuk menyempurnakan rencana Anda, itu adalah untuk mengevaluasi percobaan dan untuk menggabungkan informasi, baru praktis yang Anda telah mengumpulkan ke dalam penciptaan langkah berikutnya ke depan, Anda harus siap untuk perubahan radikal.
KEPEMIMPINAN
Ada masalah dasar dengan gaya kepemimpinan yang dianjurkan dalam artikel ini bahwa hampir setiap bersejarah "Pemimpin" satu dapat nama telah memiliki pendekatan yang sama sekali berbeda; Machiavelli tidak menganjurkan menjadi Pelindung peduli sebagai sarana untuk menjadi seorang pemimpin besar tetapi lebih bahwa Pangeran harus senang dengan "reputasi untuk menjadi kejam dalam rangka untuk menjaga rakyatnya bersatu dan setia". Situasi Anda, bagaimanapun, adalah sedikit berbeda. Anda tidak memiliki kekuatan untuk mengeksekusi, atau bahkan mengusir. Tenaga kerja dengan cepat memperoleh kecanggihan sebagai dunia tumbuh lebih kompleks. Anda tidak dapat secara efektif mengontrol melalui ketakutan, sehingga Anda harus mencoba rute lain. Anda mungkin bisa mendapatkan kepatuhan dan aturan tim Anda melalui dekrit, tetapi Anda akan kehilangan masukan dan pengalaman mereka, dan mendapatkan hanya beban pengambilan keputusan yang lebih besar. Anda tidak memiliki lingkungan yang tepat untuk menjadi lalim, Anda mendapatkan keuntungan dengan menjadi pemimpin tim.
Sebuah kesalahan umum tentang citra seorang manajer adalah bahwa mereka harus keras, flamboyan, dan peminum besar atau pemain golf atau raket atau sesuatu yang besar sosial untuk menarik orang kepada mereka. Ini adalah salah. Dalam setiap perusahaan, jika Anda melihat cukup keras, Anda akan menemukan orang-orang sederhana yang tenang tim manajer yang dengan sukses pribadi yang besar. Jika Anda tenang dan sederhana, jangan takut, semua yang Anda butuhkan adalah untuk berbicara dengan jelas kepada orang-orang yang peduli (tim Anda) dan mereka akan mendengar Anda.
Para manajer yang hebat adalah orang-orang yang menantang puas yang ada dan yang siap untuk memimpin tim mereka maju menuju visi pribadi. Mereka adalah orang-orang yang mengenali masalah, menangkap peluang, dan menciptakan masa depan mereka sendiri. Pada akhirnya, mereka adalah orang-orang yang berhenti untuk berpikir mana mereka ingin pergi dan kemudian memiliki keberanian tak tahu malu untuk mengatur keluar.
Sumber :
Gerard M Blair adalah Dosen Senior di Desain VLSI di Departemen Teknik Elektro, Universitas Edinburgh
